Einblicke, Impulse und Inspiration aus Einkauf und Beschaffung

Was kosten eine Kilo Mercedes Benz?

Ja, ich meine das Auto.

Die Frage mag Dir etwas bei den Haaren herbeigezogen oder sogar abwegig vorkommen, sie ist es, aber nur ein wenig. Welcher Sinn steckt dahinter?

Es geht um ein klassisches Einkaufstool im Warengruppenmanagement. Das 𝐋𝐢𝐧𝐞𝐚𝐫 𝐏𝐞𝐫𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐏𝐫𝐢𝐜𝐢𝐧𝐠. Dabei wird innerhalb einer Produktgruppe der Preis direkt proportional zu einem Leistungskriterium, beim Beispiel Mercedes das Gewicht, gestellt.

Je mehr Gewicht (Gussteile, Schmiedeteile) oder je höher die Leistung (Elektromotoren, Pumpen), desto höher der Preis pro Stück.

Voraussetzung für diese Betrachtungsweise ist eine gewisse Anzahl an gleichartigen Artikeln und vergleichbare Stückzahlen. Der Preis für einen ähnlichen Elektromotor, egal ob Euro pro Stück oder Euro pro Kilowatt, wird bei 10 Stück ein ganz anderer sein wie bei 10.000 Stück.

Was erhalten wir? Ein Preis-Leistung-Diagramm das Klartext spricht:

Objektive Vergleichbarkeit, unabhängig von Lieferant oder Verhandlungsgeschick.
Erkennen von Ausreißern, Exoten müssen nachvollziehbar begründet werden.
Eine fundierte Basis für Preisgespräche, Listenpreise sind dann Ausgangspunkt, nicht Ende der Diskussion.
Strategische Steuerung: Wir erkennen Skaleneffekte, Standardisierungspotenziale und Optimierungsfelder.

Und das jetzt beim Mercedeshändler auf`m Hof? Wirklich? Einen Versuch ist es wert, es hilft, wenn du etwas Verwirrung oder Ablenkung in der Verhandlung gebrauchen kannst. „Warum kostet die E-Klasse 6 Euro pro Kilogramm als die A-Klasse?“ führt das Gespräch vielleicht aus einer Sackgasse. Ein Schmunzeln ist dir auf jeden Fall sicher.

PS: Natürlich spielen Frachtkosten, Sonderausstattung, Zahlungskonditionen, Motorisierung, besondere Leistungsmerkmals, Gewährleistungsfristen, usw … eine Rolle, aber versuch es Dir zuerst mal einfach zu machen, kompliziert und schwierig macht`s dann schon der Vertrieb.

Das 7-Kräfte-Modell

Die 7 Kräfte, die jede Einkaufsstrategie prägen – und wie man sie nutzt

Viele Einkaufsstrategien wirken auf dem Papier schlüssig – aber sie greifen zu kurz, weil sie die falschen Hebel bedienen oder einfach nicht ins Laufen kommen.

Warum? Weil sie sich zu sehr auf Preis, Versorgungssicherheit oder Lieferantenzahl fixieren, und andere Kräfte übersehen.

In „Beschaffungsstrategie kompakt“ erweitern wir das klassische Denken à la Porter oder Kraljic und stellen ein Modell vor, das 7 Kräfte innerhalb der Warengruppe systematisch betrachtet:

1. Marktmacht des Lieferant

2. Unsere Marktmacht

3. Substitution der Leistung

4. Neue Marktteilnehmer

5. Technologie & Innovation

6. Regulierung & Normung

7. Bedarfsentwicklung im eigenen Haus

Was dieses Modell leistet:

✅ Erkennen versteckter Mechanismen: Eigene Hebel besser verstehen und damit souveräner verhandeln

✅ Besseres Schnittstellenmanagement: Den Einkauf als Sparringspartner etablieren, nicht nur als „Besteller“

✅ Ganzheitliche Betrachtung statt Tunnelblick: Erkennen, wo und warum Ihre Strategien zu kurz greifen

Was hat Piraterie mit Einkauf zu tun?

Die Verkäufer unter Euch werden jetzt sagen, das liegt doch auf der Hand. Ich glaube ihr verwechselt Freibeuter mit Ausbeuter. Lasst Euch überraschen …

Piratenlogik für den strategischen Einkäufer

🏴‍☠️ Ballast abwerfen! Alles, was Dich langsamer macht.

Tools, Lieferanten, Genehmigungsprozesse. Über Bord damit! Geht nicht so einfach? Damit wären wir schon beim nächsten Punkt: Mut

🏴‍☠️ Mut ist kein Zufall, sondern Einkaufsstrategie.

Vermutlich der Inbegriff für Piraterie: Mut, oder anders gesagt unternehmerisches Risiko. Piraten gingen große Risiken für große Beute ein. Sie kämpften aber nie für Ruhm oder Ehre. Auch im Einkauf geht es darum überschaubare Risiken für echten Mehrwert einzugehen.

🏴‍☠️ Unberechenbar, aber verlässlich.

Lieferanten sollen mit Dir rechnen, aber nie mit deiner Routine. Verhandlung ist kein Formularwesen, es ist Taktik. Theater. Timing.

🏴‍☠️ Aus Schiffen kann man keine Wagenburg bauen.

Einkauf braucht Bewegung. Strategie heißt: Segel setzen, nicht Schotten dicht machen.

🏴‍☠️ Eine Crew, ein Ziel.

Bedarfsträger, Technik, Qualität: Alle an Bord. Nur durch crossfunktionale Zusammenarbeit entstehen wirkliche Warengruppenstrategien.

🏴‍☠️ Kapere keine Fischkutter!

Immer den Blick für Wesentliche. Strategie heißt zu wissen, worauf man verzichtet und was man nicht tun. Nicht für jede kleine Warengruppe die perfekte Strategie. Nicht für jede Meinung eine Einkaufsrichtlinie. Nicht für jeden Preisunterschied ein Online-Verhandlung.

Kompetenzen der Lieferanten

Kann dein Schraubenlieferant eigentlich auch Opern singen?

Natürlich nicht! Trotzdem ist die Frage gar nicht so abwegig. Denn viele Einkäufer wissen erstaunlich wenig über die eigentlichen Kernkompetenzen ihrer Lieferanten. Man kennt die Preise, die Lieferzeiten, vielleicht noch den Maschinenpark. Aber was der Partner wirklich kann, technologisch, organisatorisch oder innovativ, bleibt oft verborgen.

Das Problem: Wer seine Lieferanten nur über den Preis definiert, macht sich blind für deren Potenziale. Vielleicht sitzt du längst auf einer Quelle für neue Technologien oder auf einem Partner, der dein Unternehmen im Wettbewerb massiv nach vorne bringen könnte, ohne es zu wissen.

👉 Kernkompetenzen sind das, was Lieferanten wirklich auszeichnet. Ihre Alleinstellungsmerkmale, manchmal auch unangenehm, da es den Lieferanten in ein Monopolsituation bringt, aber immer wertvoll.

👉 Wer sie kennt, kann entscheiden: Ausbau der Partnerschaft, gezieltes Single Sourcing oder doch lieber Risikostreuung.

👉 Wer sie nicht kennt, läuft Gefahr, austauschbar zu werden, die Spielregeln bestimmt dann der Lieferant.

Für die Praxis heißt das:

✅ Prüfe, welche Kompetenzen ein Lieferant einzigartig abdeckt. Ist er wirklich der einzige aufgrund seiner Kompetenzen oder lohnt es sich nicht eine zweiten zu qualifizieren? Sichere dir diese Kompetenzen durch Verträge und enge Partnerschaften.

✅ Entwickle ein Portfolio, das nicht nur Kosten senkt, sondern auch Innovationskraft freisetzt.

Einkauf ist mehr als Verwaltung. Einkauf heißt: Potenziale sichtbar machen. Nicht jeder Lieferant wird zum strategischen Partner, aber die richtigen können dein Unternehmen entscheidend voranbringen.

Frage dich also beim nächsten Lieferantengespräch:

Weiß ich wirklich, was dieser Partner kann? Oder höre ich ihm nur beim Preise singen zu?

Lieferantenentwicklung ist immer auch Selbstentwicklung

Hast Du schlechte Lieferanten in Deinem Portfolio?

Ja, hat doch jeder. Nein, ich bin der Meinung du hast keine schlechten Lieferanten, die gibt es gar nicht. Ein Blick auf diese gewagte These:

Unternehmen, die Ihre Kunden nicht zufrieden stellen, werden von Ihren Kunden nicht dauerhaft akzeptiert. Umsätze gehen zurück, nicht sofort, aber stetig. Ich glaube an die Evolution des Marktes. Diese sorgt dafür, dass Firmen, die nicht performen, uninteressante Produkte anbieten oder mit Ihren Dienstleistungen den Kunden nicht zufrieden stellen, vom Markt verschwinden. Das würde ja bedeuten es gibt keine schlechten Lieferanten, die sind ja bereits „ausgestorben“.

Was heißt das nun für MEINE vermeintlich schlechten Lieferanten?

Sind das Unternehmen, die dabei sind vom Markt zu verschwinden, die Marktevolution schlägt zu, nur nicht sofort. Meine drei Low-Performer wachsen am Markt, nur nicht mit mir. Die Drei werden nicht in absehbarer Zeit vom Markt verschwinden. Warum agieren diese Drei erfolgreich, nur bei mir funktioniert es nicht?

Es liegt nicht am Lieferanten (allein), es ist das Zusammenspiel von Kunde und Lieferant:

❌ Das Produkt oder die Dienstleistung des Unternehmens passt nicht zum Bedarf.

Früher wurde das Produkt zu mehreren Hunderttausend Stück im Jahr produziert, mittlerweile ist es ein Exot. Es wird noch einmal im Jahr für zwei Kunden aufgelegt. Einer davon bin ich, das ist ein Geschäft, an dem keiner mehr Freude hat.

❌ Unterschiedliche Unternehmenskulturen

Wenn dein Lieferant es versteht mit Konzernen und deren Anforderungen, Formalismen usw umzugehen, dann hat er meinen Respekt. Das heißt aber noch nicht, dass er deshalb auch mit einem kleinen, flexiblen, manchmal wenig planenden Mittelständler umgehen kann. Er tickt komplett anders. Eventuell lässt sich ein „Übersetzer“ im Team finden, der beide Seiten verbindet.

❌ Der Lieferpartner ist objektiv gar nicht so schlecht.

Er wird im eigenen Unternehmen nur kontinuierlich schlecht geredet. Man hat sich auf ihn eingeschossen. Hier musst du als Einkäufer eingreifen, dich vor deinen Lieferanten stellen und die Dinge im eigenen Haus ins rechte Licht rücken.

❌ Es menschelt.

Wenn die Chemie z. B. zwischen Disponenten nicht stimmt und die Zusammenarbeit stockt, hilft oft nur eine neue Zuordnung des Lieferanten.

Fazit I: Es gibt keine schlechten Lieferanten, es gibt aber sehr wohl schlechte Lieferantenbeziehungen.

Natürlich gibt es Unterschiede in der Performance (Kosten, Qualität, ..) der Firmen. Diese sollte man bewerten, und entsprechende Maßnahmen daraus ziehen. Aber wenn es so gar nicht klappen will, dann liegt es auch am eigenen Unternehmen. Wenn man also etwas verbessern will, dann muss an die Lieferbeziehung, nicht nur an den Lieferanten ran.

Fazit II: Lieferantenentwicklung ist auch immer Selbstentwicklung.

Die 6 Wege zur Vergabe

Verhandeln ist manchmal ein Reflex. Nicht jedes Projekt braucht einen Sitzungsmarathon oder Bieterzirkus. Wer professionell einkauft, nutzt das ganze Repertoire der Vergabemöglichkeiten:

✅ Vergabe an den Bestpreisanbieter
Wenn Spezifikation und Preis stimmen, warum noch verhandeln? Gerade bei kleineren Budgets ist das oft die schlaueste Entscheidung.
Zuschlagen statt zerreden und keine Zeit verschwenden.

✅ Verhandlung mit dem Bestpreisanbieter
Die häufigsten Varianten im Einkäuferalltag. Hier entscheidet nicht nur der Preis, sondern gerade der Dialog schafft Mehrwert.
Achtung: Auch der Verkäufer weiß, dass er möglicherweise der Einzige ist mit dem verhandelt wird.

✅ Verhandlung mit mehreren Anbietern
Hält den Wettbewerb hoch und zeigt Leistungsunterschiede. Wettbewerb lebt vom Gefühl, ersetzbar zu sein. Wer das einkalkuliert, bekommt bessere Leistung und mehr Zugeständnisse. Perfekt bei größeren Summen und kritischen Leistungen.
Der Aufwand dafür muss sich lohnen.

✅ Mehrstufiger Bieterprozess
Manche gibt man sich beim ersten Angebot keine Mühe. Wer's clever spielt, kitzelt noch Potenziale. Erhöht den Druck, führt aber zu mehr Aufwand für Einkauf und Verkauf. Geeignet, wenn viele vergleichbare Angebote vorliegen.
Wer zu viele Runden dreht, verliert Teilnehmer und Glaubwürdigkeit.

✅ Absichterklärung (Letter of Intent)
Der Deal liegt auf dem Tisch, ist aber noch nicht fix. Der LoI ist Druckmittel und Einladung zugleich. Er macht den Verkäufer zum Verbündeten. Er wird alles dafür tun den Auftrag zu diesen Konditionen im eigenen Unternehmen durchzusetzen. Wenn nicht, ist alles wieder offen, der sicher geglaubte Auftrag wieder weg.
Verhandeln ohne Verhandeln, manchmal die wirkungsvollste Waffe.

✅ Auktion mit allen Anbietern
Das Finale für Profis. Aber nur, wenn alles vorher sitzt. Offene Fragen in der Auktion? Katastrophe. Nur sinnvoll mit klaren Spezifikationen und ausreichendem Vergabevolumen. Erzeugt Wettbewerb und Dynamik wie kein anderes Verfahren.
Achtung: Wer schlecht vorbereitet ist, wird live vorgeführt.

Nicht jede Vergabe braucht ein Drama in drei Akten, wichtig ist, dass Du Regie führst.

Glaubenssätze in strategischen Einkauf

Hier kommen meine Glaubenssätze für den strategischen Einkauf, manchmal unbequem, aber immer ehrlich.

➡️ Wer immer nur auf den Preis schielt, verzichtet auf Wert.

➡️ Regeln sind meist nur gesellschaftliche Konventionen. Ohne Konsequenz bleibt`s meist ein (Fahrrad-) Appell oder schlicht eine Bitte.

➡️ Strategie ersetzt nicht das Bauchgefühl, aber sie bringt es auf den Punkt.

➡️ Wer ständig löscht, hat nie Zeit für den Brandschutz. Operativ schlägt strategisch, IMMER!

➡️ Vertrauen in den Partner ist kein Gefühl, es ist das Ergebnis professioneller Zusammenarbeit.

➡️ Lieferfähigkeit schlägt Listenpreis.

➡️ ESG ist kein Nice-to-have, es ist Risikomanagement mit Weitblick, für uns ALLE.

➡️ KI liefert kein Bauchgefühl, aber Hintergründe, immer mehrere Varianten oder Sichtweisen und verdammt gute Argumente.

➡️ Drei Angebote auf dem Zettel sind keine Strategie, sondern ein Zufall mit cc. 😉

➡️ Und natürlich darf nicht fehlen: Der günstigste Anbieter ist selten der günstigste.

Drei Faustformeln für den Praxis-Einkauf.

Warum kennt meine Katze ihren Kalorienbedarf genauer als so mancher Einkäufer seine Prozesskosten?

Ich war nichtsahnend spazieren, dann blieb ich bei einer Werbung über Katzenfutter hängen. Dort stand: Gewicht in kg mal 50 bis 70 = Kalorienbedarf

Kleine Hilfestellung: 50 Wohnungskatze, 70 Freigänger. Das heißt meine Katze, 4,3 kg schwer, fast jede Nacht draußen, hat einen Bedarf von etwa 300 Kalorien pro Tag. Ein Anhaltspunkt für Einkauf und Fütterung. Einfach. Klar. Verdammt hilfreich.

Warum machen wir das im B2B-Einkauf nicht genauso? Wir sprechen ständig über Total Cost of Ownership, Kostenanalyse, Zahlungskonditionen und natürlich über Kennzahlen, aber unsere Inhalte bleiben oft so abstrakt, dass sie auf dem Flipchart besser aussehen als in der Realität.

Deswegen hier meine Faustformeln für die nächsten Kostendiskussionen:

📌 Qualitätskosten

𝟏 % 𝐀𝐮𝐬𝐬𝐜𝐡𝐮𝐬𝐬 𝐯𝐞𝐫𝐮𝐫𝐬𝐚𝐜𝐡𝐭 𝟖–𝟏𝟎 % 𝐏𝐫𝐨𝐳𝐞𝐬𝐬𝐦𝐞𝐡𝐫𝐤𝐨𝐬𝐭𝐞𝐧 (Nacharbeit, Stillstand, Ersatzlieferung).

Konkret: Wenn wir im Jahr 10.000 Stück einer Ware mit einem Warenwert von 15,- Euro/Stück erhalten, dann ergeben sich bei uns bei 1 %, also 100 schlechte Teile, Gesamtmehrkosten von 12.000 bis 15.000,- Euro.

📌 Zahlungsziel-Verlängerung

𝟏𝟓 𝐓𝐚𝐠𝐞 𝐥ä𝐧𝐠𝐞𝐫𝐞𝐬 𝐙𝐚𝐡𝐥𝐮𝐧𝐠𝐬𝐳𝐢𝐞𝐥 = 𝟎,𝟐 𝐏𝐫𝐨𝐳𝐞𝐧𝐭 𝐂𝐚𝐬𝐡

Konkret: Wenn ich für einen Auftrag über 100.000 Euro ein Verlängerung des Zahlungsziels von 15 Tage verhandle, bringt mir das 200,- Euro. Das hängt natürlich von der aktuelle Zinssituation, meinen internen Kapitalkosten und Bankenkonditionen ab. Eben eine Faustformel, in diesem Fall eher konservativ.

📌 Make-or-Buy-Entscheidung

𝐈𝐧𝐭𝐞𝐫𝐧𝐞 𝐊𝐨𝐬𝐭𝐞𝐧 × 𝟏,𝟑 = 𝐁𝐫𝐞𝐚𝐤-𝐞𝐯𝐞𝐧 𝐟ü𝐫 𝐅𝐫𝐞𝐦𝐝𝐯𝐞𝐫𝐠𝐚𝐛𝐞 (Overhead, Fixkosten, Koordination)

Konkret: Wir können ein Produkt für 10,- Euro herstellen. Einfache Kalkulation: Materialkostenanteil inkl. Materialgemeinkosten 3,30 Euro + Maschinenlaufzeit 5 Minuten mal Maschinenstundensatz 80,- Euro/Stunde. Können wir dieses Produkt für unter 13,- Euro/ Stück (10,- Euro x 1,3) beschaffen, dann sollten wir das ernsthaft in Erwägung ziehen. Für schnelle Entscheidungen im kleineren Umfang, bei allen anderem ziehe ich Produktion und Controlling hinzu.

Man braucht keine 10 Slides, nur einen Taschenrechner und Mut. Faustformeln machen aus Theorie Praxis, obendrein schnell.

Marktmacht ist messbar, nicht fühlbar

Was kostet ein Kilo Verhandlungsmacht?

Gute Frage! Die Antwort hängt davon ab, ob du am Tisch sitzt oder auf der Speisekarte stehst.

Hinter dieser augenzwinkernden Frage steckt ein ernstes Tool: die 𝐁𝐮𝐲𝐞𝐫 / 𝐒𝐮𝐩𝐩𝐥𝐢𝐞𝐫 𝐏𝐨𝐰𝐞𝐫 𝐀𝐧𝐚𝐥𝐲𝐬𝐞. Sie misst, wer im Verhältnis mehr Marktmacht hat, du oder dein Lieferant. Die Kriterien dafür sind u. a. Angebotsvielfalt, Abhängigkeiten, Alternativen und Verhandlungsspielräume.

Das Ergebnis:

✅ Klarheit, ob du Preisnehmer oder Preisgestalter bist.

✅ Orientierung, ob Härte oder Partnerschaft die bessere Strategie ist.

✅ Weniger Nebendiskussionen, mehr Fokus auf das Wesentliche.

Fazit: Macht ist kein Bauchgefühl, sondern eine nüchterne Analyse. Und wer seine Position kennt, verhandelt nicht lauter, sondern smarter.

Framing mal anders

So begann das Schreiben eines Lieferanten. Keine stichhaltige Begründung, keine Teilepreisliste, kein Anruf, kein Dialog, nur eine Prozentzahl. Und das bei einem Jahresvolumen von über 700.000 Euro. 🤬

Ich hätte jetzt drei Dinge tun können:

1. 𝐒𝐜𝐡𝐥𝐮𝐜𝐤𝐞𝐧, 𝐰𝐞𝐠𝐞𝐧 𝐙𝐞𝐢𝐭𝐝𝐫𝐮𝐜𝐤, Versorgungsrisiko und Arbeitsbelastung. Und irgendwie hätte ich diese Preiserhöhung mir selbst und den anderen auch erklärt bekommen: Inflation, immer noch hohes Gaspreisniveau, usw. Irgendwie fallen einem die Argumente für eine Preiserhöhung immer wie von selbst ein.

2. 𝐈𝐧 𝐝𝐢𝐞 𝐕𝐞𝐫𝐡𝐚𝐧𝐝𝐥𝐮𝐧𝐠 𝐠𝐞𝐡𝐞𝐧. Das wurde wohl vom Vertrieb erwartet, deshalb vermutlich sogleich der Versuch im Preiserhöhungsschreiben keine Ansatzpunkte zu liefern.

3. 𝐎𝐝𝐞𝐫 𝐤𝐨𝐧𝐭𝐞𝐫𝐧, ohne gleich die Eskalationskeule zu schwingen.

Was ich dann getan habe, hat den Lieferanten ziemlich überrascht und die Geschäftsbeziehung verändert.

Hier ist meine Reaktion: Ich habe das Spiel neu aufgezogen. Freundlich, aber bestimmt. Ich habe ein strategisches Update des ganzen Rahmenvertrags angestoßen. Und parallel dazu eine Anfrage an diesen Lieferanten für die nächsten beiden Jahre mit 50% des Volumens gesendet. Können Sie sich die Fragen, die damit beim Vertrieb entstehen, vorstellen?

Warum diese, relativ aufwendige Reaktion? Weil professionelle Beschaffung mehr ist als „Nein sagen“. Sie ist Verhandlungsführung mit Weitblick, Überraschungsmoment und manchmal mit der Macht des Momentums.

Wenn du im Einkauf arbeitest: Mach dich nie zum Erfüllungsgehilfen fremder Kalkulationen, sondern zum 𝐖𝐚𝐡𝐫𝐞𝐫 𝐝𝐞𝐫 𝐌𝐚𝐫𝐠𝐞 auf beiden Seiten in beide Richtungen.

By the way es wurde eine vernünftige Preiserhöhung mit dem ursprünglichen Stückzahlvolumen, festgeschrieben auf 27 Monaten.

Warum kostet ein Liter Druckluft manchmal mehr als ein Liter Cola?

Bist du jetzt kurz erschrocken, ob deiner Kosten des Energieträgers Druckluft. Die laufen in einem Produktionsbetrieb meist unter dem Radar. Eine klassische 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐂𝐨𝐬𝐭 𝐎𝐟 𝐎𝐰𝐧𝐞𝐫𝐬𝐡𝐢𝐩 - Problematik.

Keine Sorge, der Liter Druckluft kosten in der Herstellung zwischen 5 und 10 Cent pro Kubikmeter. Das heißt ein Liter kostet praktisch nichts. Mit einem Liter Druckluft kommt man aber auch nicht weit.

Bei der Cola betrachte ich den Preis den ich als Endkunde bezahle.

- 𝐇𝐞𝐫𝐬𝐭𝐞𝐥𝐥𝐞𝐫 - 𝐆𝐫𝐨ß𝐡ä𝐧𝐝𝐥𝐞𝐫 - 𝐄𝐢𝐧𝐳𝐞𝐥𝐡ä𝐧𝐝𝐥𝐞𝐫 - 𝐄𝐧𝐝𝐤𝐮𝐧𝐝𝐞

Es bleiben noch die Kosten für die Kühlung vor dem Ausschank und die Transportkosten, die dank ausgeklügelter Logistik doch überschaubar bleiben.

Die Druckluft kaufe ich selten in Flaschen, ich produziere sie für den eigenen Bedarf. Ein Kompressor und ein Stromanschluss, allerdings habe ich den Energieträger Luft dann noch nicht dort, wo er benötigt wird, und auch nicht in der richtigen Menge. Der Öler, die Verteilung mit Ihren Leckagen, der falsche Druck im System und ein kontinuierlicher Druckbedarf sind die Übertäter, die die Gesamtkosten in die Höhe treiben.

- 𝐇𝐞𝐫𝐬𝐭𝐞𝐥𝐥𝐞𝐫 - 𝐕𝐞𝐫𝐛𝐫𝐚𝐮𝐜𝐡𝐞𝐫

Der kurze, direkte Weg klingt erstmal gut, trotzdem ist Druckluft oft der teuerste Energieträger im Unternehmen.

Fazit:

✅ Alternative: Nicht an jeder entlegenen Ecke des Werkes braucht es Druckluft.

✅ Schulung der Anwender. Nur wer die Kosten kennt, achtet auf den Umgang mit dem Energieträger Drucklust.

✅ Aus Sicht der Einkaufs: Wartung-, Service- und Infrastrukturkosten fressen sich langsam durchs Budget. Achtung!

Druckluft kann Gold wert sein, aber auch Geld verbrennen. Aber ein Trost bleib für die Freunde der Gesamtkostenbetrachtung: Die wirklichen Kosten bestimmt der Verbraucher.

By the way ein Kilogramm Ersatzteile kostet manchmal mehr als ein Kilo Gold.

Künstliche Intelligenz im Alltag des Einkäufers

Künstliche Intelligenz - Der smarte Kumpel im Alltag? Ihr digitaler Mentor ist in Ihrem Fachgebiet nicht der bessere Profi. Aber KI macht Sie zum besseren Profi.

Wie können wir KI zu einem wertvollen Begleiter in unserem Alltag machen? Diese Frage lässt sich beantworten, indem wir klar machen, was KI besser, schneller oder präziser kann als der Mensch.

KI ermüdet nicht, KI macht keine (Schreib-) Fehler, KI bleibt aufmerksam, das sind wesentliche Voraussetzung von Automatisierung. Also sollten wir hier ansetzen: Repetitive Aufgaben an sie delegieren. Das könnte beispielsweise smarte Unterstützung beim Verfassen von Mails sein.
KI denkt schnell auf Basis großer Datenmengen. Das kann die Grundlage sein für das Erstellen erster Konzepte, ein schneller Entwurf eines Exekutive Summary oder bereits einer intensiven Marktanalyse.

Während der Mensch manchmal durch emotionale, physische oder kognitive Faktoren eingeschränkt ist, nutzt KI ihre rechnerischen Fähigkeiten und Algorithmen. Das ist nicht immer ein Vorteil, aber eine zusätzliche (objektive) Meinung, beispielsweise bei der Auswahl von Bewerbern. Das möchte ich nicht mehr missen.

Mal angenommen, die wahre Stärke der KI liegt darin, uns menschlicher zu machen. Ein verwegener Gedanke, aber was wäre dann noch alles möglich?

Den vollständigen Artikel mit zahlreichen konkreten Beispielen finden Sie hier.

Einkaufsstrategie ist ein bisschen wie Kühlschrank aufräumen.

🍏 Erst weg mit dem alten Kram

🍏 Dann wird sichtbar, was wirklich fehlt

🍏 Es gibt Dinge, die du nie wieder brauchst, aber vorrätig sind

🍏 Du findest längst abgelaufene Lieferantenbeziehungen

🍏 Du fragst dich, warum du 7 Varianten vom Gleichen hast

🍏 Doppelkäufe scheinen grundsätzlich abgelaufen zu sein

🍏 Der Lieblingsjoghurt vom Chef steht natürlich ganz vorne, und im Weg

🍏 Du verstehst, was andere reinlegen, aber keiner rausnimmt

🍏 Jetzt wird klar: Stakeholdermanagement ist nirgends so wichtig, wie in der Küche

🍏 Plötzlich macht sogar der wöchentliche Einkauf (Meeting) wieder Sinn

Und wir waren noch nicht mal beim Tiefkühlfach …

Datenmanagement allein ist keine Strategie.
Fokus ist die eigentliche Innovation.

Was war dein letzter Aha-Moment beim Aufräumen im Einkauf?

Strategischer Einkauf ist kein Wimmelbild

Was Einkäufer von 𝐏𝐢𝐫𝐚𝐭𝐞𝐧 lernen können.

Mehr Projekte. Mehr Tools. Mehr Meetings. Mehr Lieferanten. Halbherzige Verhandlungen und halbfertige Warengruppenstrategien.

👉 Willkommen in der Welt des verteilten Denkens. Wir nennen es Multitasking. In Wahrheit ist es 𝐌𝐮𝐥𝐭𝐢𝐛𝐥𝐨𝐜𝐤𝐢𝐧𝐠. Denn wer ständig zwischen Themen springt, muss sich jedes Mal ein bisschen in die neue Aufgabe eindenken. Ich nenne das 𝐠𝐞𝐢𝐬𝐭𝐢𝐠𝐞 𝐑ü𝐬𝐭𝐳𝐞𝐢𝐭𝐞𝐧 und die summieren sich.

Was strategischer Einkauf heute braucht, ist Konzentration:

🎯 Ein „Nein“ zur Ablenkung ist oft ein „Ja“ zur Wirkung.

🎯 Nicht viele gute Dinge. Sondern ein paar wenige geniale: Präsentationen, Rahmenverträge, neue Lieferanten, … An welches Themen werden wir uns in zwei Jahren noch erinnern können.

🎯 Zuerst die eine #Warengruppenstrategie fertig stellen, die ersten Maßnahme einleiten und dann die zweite angehen.

🎯 Wer jeden Hafen anläuft, verpasst den Schatz. Zu viele Projekte? Dann ist keines davon strategisch.

Der Einkauf von morgen wird nicht durch Vielbeschäftigung gewinnen. Es fängt mit einer Zweilieferantenstrategie an. Muss das sein? Ich habe nicht gesagt, dass Piraten keine Risiken eingehen

Eine Verhandlung ist kein Schachspiel!

Im Schach gilt: feste Regeln, begrenztes Spielfeld, klarer Wechselzug.

In der Verhandlung? Genau das Gegenteil.

Es gibt keine festen Spielregeln.
Das Spielfeld ist offen, Argumente können jederzeit eingebracht werden.
Vorbereitung bestimmt den gesamten Verlauf – nicht nur die Eröffnung.

Die Züge müssen nicht abwechselnd ausgeführt werden. Auch nicht beim Austausch von Argumenten. Im Schach können Sie Ihre Position nicht durch Argumente beeinflussen, es zählt nur die Macht, die Sie durch die Position Ihrer Figuren haben. Die Vorbereitung auf genau diese Partie endet im Schach spätestens nach der Eröffnungsphase. Die Vorbereitung bestimmt in der Verhandlung den gesamten Verlauf.

👉 Macht ergibt sich nicht nur aus der Position, sondern auch aus der Überzeugungskraft.

👉 Es geht nicht um Sieg oder Niederlage – oft um Lösungen, die jenseits von 50/50 liegen. In einer Verhandlung ist mehr als nur ein Punkt zu vergeben.

Wer Verhandlungen wie Schach behandelt, übersieht die Dynamik, die Kreativität und die Chance auf mehr als nur ein halbes oder ganzes Pünktchen.

Mit klugen Fragen die Einkaufsstrategie auf einen neues Niveau heben

Viele Einkaufsabteilungen fragen: „Wie kann ich strategischer arbeiten?“ Aber die bessere Frage wäre: „Welche Fragen stelle ich mir regelmäßig, und wie konsequent?“ Denn gute Strategie entsteht nicht aus Intuition oder Bauchgefühl, sondern aus Neugierde und strukturiertem Denken.

Hier drei Beispiele:

🍀 Welche zwei Lieferanten sollten wir dringend zusammenbringen – weil sie gemeinsam mehr könnten als einzeln?

🍀 Wie würde ein Wettbewerber mit halber Marktgröße unsere Preise verhandeln?

🍀 Welche Kriterien sind signifikant für diese Warengruppe, wie wirkt sich das auf unsere USPs bei unseren Kunden aus?

Im Buch „Beschaffungsstrategie kompakt“ finden Sie weitere 100 Impulsfragen, unterteilt nach Strategie, Prozesse, Preisarbeit, Innovation, Stakeholder, Markt und Wettbewerb.

Diese Art zu denken verändert nicht nur dein Strategiepapier, sondern deine tägliche Entscheidungsqualität.

Warum Einkaufsstrategie mehr ist als Preisarbeit

Viele Einkaufsabteilungen sind in der Preisarbeit und in der Verhandlung exzellent, nicht so auf der strategischen Ebene. Das liegt nicht am fehlenden Willen. Sondern daran, dass Einkaufsstrategie oft entweder zu abstrakt oder zu theoretisch erklärt wird. Meist wird zu groß angesetzt. Aber vieles in der Beschaffung hat seinen Kern in der Warengruppe, hier beginnt Strategiearbeit.

Strategischer Einkauf beginnt nicht mit einem Rabatt und endet nicht mit einem Vertrag. Er beginnt mit Fragen wie:

❓Welche strategischen Annahmen treffen wir regelmäßig – und was, wenn sie falsch sind?

❓Wo belohnen wir operative Exzellenz und gefährden damit strategische Weitsicht, intern sowie bei Lieferpartnern?

❓Wie kann ich Komplexität reduzieren, ohne Flexibilität und Nachvollziehbarkeit zu verlieren?

❓Welchen Einfluss hat diese Warengruppe auf unser Geschäftsmodell?

Wer diese und weitere Frage beantwortet, kann Preisarbeit viel gezielter führen, wird intern als Sparringspartner auf Augenhöhe und nicht mehr nur über Verhandlungsergebnisse wahrgenommen.

Eine Bündel an weiteren Impulsen und Fragestellungen findet sich, wenn man sich seiner Herausforderungen im Warengruppenmanagement bewusst wird. Einen ersten Überblick dazu finden Sie in der Graphik.

Die Checkliste des strategischen Einkäufers

Denn fette Beute braucht kluge Fragen:

⚓ Macht unser Einkauf das Unternehmen effizienter, schneller, smarter? Und alle anderen an Deck ein bisschen neidisch?

⚓ Sind wir damit schneller am Wind oder tauschen wir Budget gegen Bürokratie?

⚓ Hängt der Erfolg vom täglichen Rudern ab? Wenn ja, dann ganz schnell delegieren oder automatisieren.

⚓ Geht es um Ehre (internes Standing) oder um den Ruf (Markt, Lieferanten)?

⚓ Bin ich der Erste am Markt oder der Letzte, der’s merkt?

⚓ Schaffen wir echten Mehrwert oder lediglich zufriedene Kostenstellenverantwortliche?

⚓ Würde das unsere Kunden begeistern? Wenn ich das nicht beurteilen kann, muss ich mal mit dem Vertrieb zum Mittagessen gehen.

⚓ Ist das von strategischem Nutzen oder kann das über Bord? Verträge, die keiner kennt. Kennzahlen, die alle reporten, aber keiner nutzt.

🏴‍☠️ Aber bei der Beute bitte aufpassen: Entern Sie nicht die Royal Navy!

Strategischer Einkauf ist wie Schach

Allerdings spielen viele Dame, und merken es nicht. Der Unterschied?

Dame kennt nur lineare Züge. Schach kennt unterschiedliche Figuren mit Rollen, Timing und mehrzügigen Kombinationen.

♟️ Der Bauer

Viele, scheinbar klein, aber er bestimmt Struktur und Position. Die Basis, wie #Bedarfsanalyse oder ABC-Analyse im Einkauf.

♟️ Der Springer

Geht „anders“ als alle anderen, springt quer. Erkennt, wie #Warengruppenmanagement, Querverbindungen und Synergien, die anderen verborgen bleiben.

♟️ Der Läufer

Bewegt sich diagonal und weitreichend. Zwei auf unterschiedlichen Farben decken wie #Marktanalysen das ganze Feld ab.

♟️ Der Turm

Stark, geradlinig, schafft Transparenz und Ordnung. Ist im Endspiel, wie #Kennzahlen und Reporting, oft tonangebend.

♟️ Die Dame

Die mächtigste Figur, flexibel und durchschlagsstark, wie die eigene #Verhandlungsmacht. Aber allein gewinnt sie keine Partie.

♟️ Der König

Scheint unbeweglich und schwach, doch das ganze Spiel dreht sich um ihn. #Risikomanagement und Resilienz sind eben alles und nichts.

Was kostet ein Quadratmeter Pizza?

Die Antwort sagt mehr über Beschaffung aus als über Italien.

Eine kleine Pizza (26 cm) hat ca. 0,05 m², Preis: 10,50 €  210 €/m²

Eine große Pizza (32 cm) hat ca. 0,08 m², Preis: 12,80 €  160 €/m²

Heißt: je größer, desto günstiger pro Fläche. Keine Überraschung, das haben wir auch so erwartet. Das klingt banal, ist aber genau das, was im Einkauf täglich passiert:

✅ 𝐌𝐞𝐧𝐠𝐞𝐧𝐬𝐭𝐚𝐟𝐟𝐞𝐥𝐧: Wer mehr nimmt, zahlt weniger pro Einheit. 𝐁ü𝐧𝐝𝐞𝐥𝐮𝐧𝐠!

✅ 𝐒𝐤𝐚𝐥𝐞𝐧𝐞𝐟𝐟𝐞𝐤𝐭𝐞: Herstellungskosten sinken mit Größe oder Volumen. 𝐀𝐧𝐬𝐩𝐫𝐞𝐜𝐡𝐞𝐧!

✅ 𝐏𝐚𝐜𝐤𝐮𝐧𝐠𝐬𝐠𝐫öß𝐞𝐧: Kleine Gebinde sind oft überproportional teurer. 𝐁𝐞𝐝𝐚𝐫𝐟𝐬𝐚𝐛𝐠𝐥𝐞𝐢𝐜𝐡!

❌ 𝐏𝐫𝐞𝐢𝐬𝐟𝐚𝐥𝐥𝐞𝐧: „Billig“ ist nicht immer günstig, die kleine Pizza kostet am meisten. 𝐕𝐨𝐫𝐬𝐢𝐜𝐡𝐭!

Lernpunkt für Einkäufer:

Wenn du Preise vergleichst, denk in Relationen, nicht in absoluten Beträgen. Ob €/m², €/Liter, €/kW oder €/Stück, erst dann wird sichtbar, wo Marge, Verpackung oder Mindestmengen versteckt sind. Und ja: beim Pizzabäcker hilft dir dieses Wissen vielleicht nicht. Aber im Einkauf entlarvt es sofort, wo die „kleinen Pizzen“ lauern, teuer, charmant verpackt, aber ohne echten Mehrwert.

Jetzt beginnt der kreative Teil des strategischen Einkaufs:

𝐖𝐚𝐫𝐮𝐦 𝐤𝐨𝐬𝐭𝐞𝐭 𝐝𝐞𝐫 𝐐𝐮𝐚𝐝𝐫𝐚𝐭𝐦𝐞𝐭𝐞𝐫 𝐏𝐢𝐳𝐳𝐚 𝐦𝐞𝐡𝐫 𝐚𝐥𝐬 𝐝𝐚𝐬 𝐞𝐝𝐞𝐥𝐬𝐭𝐞 𝐏𝐚𝐫𝐤𝐞𝐭𝐭 𝐨𝐝𝐞𝐫 𝐝𝐢𝐞 𝐋𝐮𝐱𝐮𝐬-𝐓𝐞𝐫𝐫𝐚𝐤𝐨𝐭𝐭𝐚-𝐅𝐥𝐢𝐞𝐬𝐞 𝐚𝐮𝐬 𝐎𝐛𝐞𝐫𝐢𝐭𝐚𝐥𝐢𝐞𝐧?

Weil sie frisch ist, mehr Handarbeit, höherer Energieaufwand? Beim letzten wissen wir sofort, die Fliese muss gebrannt werden, das ist es also nicht. Einige Thesen dazu:

1. Es ist die Menge, Parkett und Fliesen kaufe ich immer in X * m², Pizza in 0,0X * m²

2. Es ist das Ambiente, ich nutze das Ambiente im Restaurant, mit Parkett schaffe ich Ambiente

Bei der Kostenanalyse Pizza sollten wir noch berücksichtigen:

🍕 Ortsfaktor: zum Beispiel München Innenstadt, Bielefeld Industriegebiet oder Piazza del Campo in Siena. Das macht einen Unterschied.

🍕 Belag: Das ist wie mit der Sonderausstattung beim #Mercedes: Wiegt kaum etwas, die Kosten in der Anschaffung sind verhältnismäßig gering. Mehrkosten bei Einbau/ Belegen der Pizza? Überschaubar. Aber es macht einen echten Unterschied im Endpreis für den Kunden und in der Marge für Autobauer oder Pizzabäcker.

🍕 Service: Ist nicht nur im Restaurant wichtig, aber bei der ist beim Parkett schon eingepreist, im Restaurant kann ich das noch individuell bepreisen.